隨著集團公司全面預(yù)算管理工作不斷深化，目前如何進一步強化預(yù)算控制的力度，已成為我公司全面預(yù)算管理工作推進中所面臨的重大課題，本文主要從如何有效地提高集團全面預(yù)算管理控制能力入手，進一步闡述預(yù)算控制在全面預(yù)算管理工作中的必要性。
　　一、目前集團公司全面預(yù)算控制執(zhí)行狀況
　　我公司實施全面預(yù)算控制主要目的是：控制公司關(guān)鍵經(jīng)營指標(biāo)；降低成本及費用；實現(xiàn)資金集中管理；將集團各項目標(biāo)分解到各個部門及下屬企業(yè)的責(zé)任和指標(biāo)，以降低集團經(jīng)營過程中的風(fēng)險的主要目的，在公司內(nèi)部全面推行全面預(yù)算管理工作，通過開展預(yù)算管理戰(zhàn)略制定及預(yù)算基礎(chǔ)工作的完善等一系列工作，雖然取得了一定的成績，但從實際執(zhí)行情況看，我公司全面預(yù)算管理存在著國內(nèi)企業(yè)預(yù)算管理的通病，在預(yù)算執(zhí)行過程中，暴露出不少問題，主要表現(xiàn)在如下幾點。
　　（一）預(yù)算管理的概念模糊，觀念滯后
　　預(yù)算包括預(yù)測，但不僅僅是預(yù)測，還有計劃。一個好的預(yù)算不是依據(jù)實際報表進行簡單的數(shù)字調(diào)整，也不應(yīng)該是憑空想象的數(shù)字安排，而應(yīng)是以科學(xué)的預(yù)測和切合實際的業(yè)務(wù)計劃為基礎(chǔ)，多次討論而決定的。但目前集團公司的預(yù)算管理者把預(yù)測當(dāng)預(yù)算，簡單地認(rèn)為將事先的估計或判斷反映到財務(wù)的資產(chǎn)負(fù)債表、利潤表和現(xiàn)金流量表中，就是全面預(yù)算管理體系。而且，由于財務(wù)預(yù)算貫穿于全面預(yù)算的始終，以至于很多人認(rèn)為全面預(yù)算就是財務(wù)行為，是財務(wù)部門控制資金支出的計劃。因此，把預(yù)算管理歸為財務(wù)部門的事情。
　?。ǘ╊A(yù)算管理導(dǎo)向不明確
國外企業(yè)的預(yù)算管理具有以戰(zhàn)略管理為導(dǎo)向、以價值管理為主線、注重預(yù)算執(zhí)行與過程控制、密切聯(lián)系市場動態(tài)等特點。我們的預(yù)算管理重預(yù)算編制，輕預(yù)算執(zhí)行和控制，結(jié)果出現(xiàn)兩張皮的現(xiàn)象。即：預(yù)算編制是一套數(shù)據(jù)，而預(yù)算執(zhí)行是另一套數(shù)據(jù)，使預(yù)算喪失了它的權(quán)威性和約束性。
　?。ㄈ┤狈τ行У目刂浦贫?br/>在預(yù)算批準(zhǔn)后的實施過程中，必須要建立有效的預(yù)算控制制度。但現(xiàn)實預(yù)算管理實踐中，缺乏有效的預(yù)算控制制度，導(dǎo)致預(yù)算控制不力。
　　二、如何完善全面預(yù)算管理與控制
　?。ㄒ唬┍仨氝x擇適合公司現(xiàn)狀的全面預(yù)算管控模式
　　企業(yè)如何準(zhǔn)定位預(yù)算管控模式是目前全面預(yù)算管理推進的關(guān)鍵性因素，同時如何把握預(yù)算管控基本點已成為當(dāng)前預(yù)算管理工作當(dāng)務(wù)之急。
　　參考目前有關(guān)國內(nèi)預(yù)算管理經(jīng)驗，我認(rèn)為應(yīng)當(dāng)建立起以價值為導(dǎo)向全面預(yù)算控制模式的理念，以價值為紐帶，將全面預(yù)算管理、內(nèi)控制度及績效考評有機結(jié)合起來，實現(xiàn)公司的業(yè)務(wù)流、價值流、信息流三者統(tǒng)一的管理理念；將目標(biāo)—考評—激勵有機的結(jié)合起來，構(gòu)建起新的預(yù)算控制模式。
　　1、以價值為導(dǎo)向的全面預(yù)算控制的優(yōu)勢
　　傳統(tǒng)的全面預(yù)算管理是以財務(wù)預(yù)算控制為核心，以“命令—控制”為導(dǎo)向，在這種導(dǎo)向下，按以職能劃分的責(zé)任中心編制資源計劃，在預(yù)算執(zhí)行中，更側(cè)重于是否突破費用預(yù)算，由于其與業(yè)績考核相結(jié)合，一方面造成預(yù)算編制過程中漫長的講價還價，另一方面，造成基層執(zhí)行者不能發(fā)揮管理主動性和創(chuàng)造性，難以把握預(yù)算的使用與公司戰(zhàn)略和計劃的相關(guān)性，不能充分詮釋戰(zhàn)略意圖，也難以真正準(zhǔn)確地衡量具體的業(yè)績，顯然不利于企業(yè)價值的提高。
　　以價值為導(dǎo)向的全面預(yù)算管理模式，將戰(zhàn)略目標(biāo)指標(biāo)化，進而形成各指標(biāo)的目標(biāo)（此指標(biāo)不是單純的財務(wù)指標(biāo)，而是包括大量的非財務(wù)指標(biāo)）并為這些指標(biāo)的實現(xiàn)確定行動方案，分配資源。一方面調(diào)動了各方面的積極性，創(chuàng)造性，另一方面也有效地把預(yù)算與長期戰(zhàn)略聯(lián)系起來。
　　2、以價值為導(dǎo)向的全面預(yù)算控制模式的特點
　　（1）體現(xiàn)公司組織結(jié)構(gòu)及各部門在預(yù)算的責(zé)任及層次性
　　以價值為導(dǎo)向的全面預(yù)算控制模式，首先是集團部門對資產(chǎn)凈利潤指標(biāo)進行分解，其基本步驟是：第一步，根據(jù)預(yù)測的凈利潤與預(yù)計占用的資源確定資產(chǎn)凈利潤；第二步，將資產(chǎn)凈利潤分解為銷售資產(chǎn)凈利潤和資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率兩個指標(biāo)；第三步，再將銷售凈利潤指標(biāo)分解為銷售收入與凈利潤兩部分，將資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率指標(biāo)分解銷售收入與總資產(chǎn)兩部份；第四步將凈利潤分解為銷售收入和費用兩部份，費用再按照明細(xì)項目進一步分解。其次集團公司按照責(zé)任中心，將凈利潤目標(biāo)分解為各個責(zé)任中心的責(zé)任目標(biāo)，包括利潤中心的責(zé)任利潤和成本中心的責(zé)任成本，各責(zé)任中心再進一步分解落實到個人，每個基層部門也可以比照上述程序進行預(yù)算編制和分解工作。
　　（2）體現(xiàn)可控性
可控性就是即能讓各個部門明確職責(zé)，又能明確風(fēng)險的根源，把握預(yù)算管理的重點，以價值為導(dǎo)向的集團全面預(yù)算控制模式有利于提高管理層和員工的投入產(chǎn)出意識。
　?。?）體現(xiàn)激勵性
在以往的預(yù)算中企業(yè)往往用單一的指標(biāo)進行預(yù)算管理，如利潤目標(biāo)，如果在預(yù)算中將資產(chǎn)與利潤相結(jié)合，不僅有利于加強對資產(chǎn)的管理，提高資產(chǎn)使用效用，而且能很好地體現(xiàn)投入與產(chǎn)出的關(guān)系，便于預(yù)算期末進行業(yè)績評價與考核。
　　（4）體現(xiàn)信息性
有利于收集預(yù)算管理信息，便于進行事中監(jiān)督和事后分析。
　?。?）具有全局性
　　以價值為導(dǎo)向的全面預(yù)算控制模式，強化了企業(yè)全局觀，即企業(yè)要提高資產(chǎn)凈利潤率，不僅要提高銷售凈利潤率，而且要加強資產(chǎn)管理，提高資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率，減少資產(chǎn)占用，可以加強成本費用的控制與管理，進行合理的稅收籌劃。
　?。ǘ┍仨殰?zhǔn)確把握全面預(yù)算控制基本要點
　　鑒于目前公司全面預(yù)算控制導(dǎo)向不明，筆者認(rèn)為首先必須要明確預(yù)算控制主體方向與突出側(cè)重點，明確預(yù)算控制導(dǎo)向；筆者結(jié)合業(yè)務(wù)動態(tài)預(yù)算模式（ABB模式）認(rèn)為預(yù)算控制目標(biāo)要重點體現(xiàn)以下幾點規(guī)則。
　　1、全面控制規(guī)則
　　首先在范圍上要使預(yù)算控制的資源對象最大化，控制對象范圍越大，控制越有效，控制活動的投入產(chǎn)出比效率越高，因此，凡與企業(yè)經(jīng)營管理活動相關(guān)的，可貨幣計價的資源，無論其物理狀態(tài)，均為預(yù)算控制對象。
其次在空間上要為預(yù)算控制的對象和效果提供最大的可能，只要是與企業(yè)經(jīng)營相關(guān)且可貨幣計價的均為資源，只是要企業(yè)認(rèn)為必要的就可以控制每一個最基本的物理要素。
　　2、唯一控制規(guī)則
　　該規(guī)則含義是：只有進入預(yù)算的資源和業(yè)務(wù)才可動作過程，體現(xiàn)出一切投入必須有預(yù)算，離開預(yù)算渠道，一分錢不能花，一件事也不能做。
　　3、事前控制規(guī)則
　　所有進入運作的資源和行為必須事先接受程度不同的預(yù)算審核，這是對傳統(tǒng)預(yù)算運行模式和觀念的徹底的顛覆，傳統(tǒng)的預(yù)算一般終止于編制，編制完的預(yù)算一經(jīng)批準(zhǔn)，就是進入使用者的自由天地，只是要不超預(yù)算，控制不復(fù)存在，如何用，用多少，部門說了算，外部不得插手，所有這此皆源于籠罩在部門長期存在的荒謬觀念，所以強調(diào)預(yù)算事前控制首先要明確資源是企業(yè)的資源，而不是部門的資源，部門只有在預(yù)算范圍內(nèi)，經(jīng)公司批準(zhǔn)方可使用，不能僅根據(jù)有無預(yù)算，必需通過預(yù)算事前控制進行判斷和決策；其次一切擬投入的資源必須按照預(yù)先設(shè)計的控制規(guī)則進行判斷予以檢驗，也就是說一切活動和資源必須受控于預(yù)算。
　　4、重要性控制規(guī)則
預(yù)算資源的事前控制為組織目標(biāo)的優(yōu)化實現(xiàn)提供起點，為了使控制達到事半功倍的效用，必須遵循分類控制、抓大放小的重要性原則。
在這里建議采用80/20原則進行的控制，對企業(yè)全部資源實施有區(qū)別、有重點的控制，同時也是調(diào)整了財務(wù)機構(gòu)的控制方式和重點，把精力轉(zhuǎn)向大項目、大資源的投入，管重點才能出效果。
　　5、過程控制規(guī)則
　　傳統(tǒng)預(yù)算終止于編制，強調(diào)的都是如何編制預(yù)算，編制預(yù)算并非資源投入，只有當(dāng)業(yè)務(wù)提出資源并付諸實施，資源才真正接入并配置，從投入到目標(biāo)的實現(xiàn)是　　一個過程，不取決于預(yù)算編制的精確性，有預(yù)算編制而無預(yù)算控制，人為割裂了企業(yè)活動的連續(xù)性，使得目標(biāo)實現(xiàn)過程成為控制育區(qū)。
　　事前控制是預(yù)算控制的時點，過程控制則是事前控制的連續(xù)，即預(yù)算的事前控制是在業(yè)務(wù)活動過程中，也只有在業(yè)務(wù)活動過程中才能實施的點控制，預(yù)算的過程控制下是由密集的點控制構(gòu)成的連續(xù)活動。
　　（三）必須實施有效的全面預(yù)算控制機制
　　1、貫徹預(yù)算的“剛性原則”。預(yù)算是約束企業(yè)各項生產(chǎn)經(jīng)營活動的法則，一經(jīng)確定，在企業(yè)內(nèi)部即具有“法律效力”，必須嚴(yán)格執(zhí)行。在預(yù)算的執(zhí)行過程中，不僅要考慮環(huán)境變化、或有事項、業(yè)務(wù)流程的結(jié)構(gòu)性變化對預(yù)算執(zhí)行的影響，而且要按照嚴(yán)格的程序進行預(yù)算調(diào)整，對例外事項進行管理，杜絕違規(guī)操作，保證預(yù)算的準(zhǔn)確性和預(yù)算控制的有效性。
　　2、確定預(yù)算控制的重點內(nèi)容。預(yù)算控制以成本控制為基礎(chǔ)，以現(xiàn)金流量控制為核心，通過實施重點業(yè)務(wù)控制和現(xiàn)金流量控制，確保資金運用權(quán)力的高度集中，形成資金合力，降低財務(wù)風(fēng)險。
　　3、建立信息反饋系統(tǒng)。企業(yè)需要在預(yù)算實際執(zhí)行中不斷收集、分析信息，根據(jù)反饋信息做出相應(yīng)的決策，從而保證對企業(yè)經(jīng)營活動進行實時的調(diào)節(jié)和控制。
　　4、建立預(yù)算管理的預(yù)警機制。全面預(yù)算管理的目的之一是建立有效的預(yù)算預(yù)警系統(tǒng)，通過該系統(tǒng)作用的發(fā)生，樹立風(fēng)險意識，將非正常業(yè)務(wù)活動和風(fēng)險控制在萌芽狀態(tài)，減少企業(yè)不必要的損失。
　　5、強化預(yù)算監(jiān)督。預(yù)算的執(zhí)行與監(jiān)督是緊密聯(lián)系的，有力的監(jiān)督是有效執(zhí)行的重要保證。加強內(nèi)審機構(gòu)的權(quán)威和職能，健全內(nèi)部審計監(jiān)督控制制度，使內(nèi)部審計與監(jiān)督不僅僅對財務(wù)會計信息和經(jīng)營業(yè)績真實性與合法性的結(jié)果進行審計與監(jiān)督，而且更重要的是對預(yù)算制度和預(yù)算貫徹執(zhí)行情況的過程進行審計和監(jiān)督，強化事前預(yù)防和事中控制，使經(jīng)營管理處處有章可循、事事受程序制度制約。
　　由于全面預(yù)算管理工作是一項兼具控制、激勵、評價等功能為一體的一種綜合貫徹企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的管理機制，筆者受所學(xué)知識限制，對于全面預(yù)算控制體系只限淺層次認(rèn)識與了解，特別是對以價值為導(dǎo)向的預(yù)算控制模式是否體符合公司管理體系要求還有待商榷。

（來源：青海慶華集團財務(wù)部  杜蘇青）